Matthew Jenkin, mikro yönetimin motivasyonu baskıladığını ve üretkenliği tehdit ettiğini söylüyor. Çalışanların işe bağlılığını sağlamanın daha iyi yolları var ve bunların başında güven geliyor.
Apple’ın kurucu ortağı Steve Jobs teknoloji devrimine imza atmadan önce, iyi anılmayan bir mikro yöneticiydi. Görev aktarımındaki başarısızlığı, Apple’dan 1985’te ayrıldıktan sonra kurduğu bilgisayar şirketi NeXT’in yaygınca bilinen ticari başarısızlığını(1) getirdi. Fakat Jobs dersini aldı ve benimsediği müdahaleci olmayan yeni yaklaşım bir sonraki girişimi olan Pixar’da bu kez başarıyla sonuçlandı. 1997’de Apple’a geri döndüğünde, çok daha yetenekli bir yöneticiydi(2).
Jobs’un etkin bir şekilde öncülük ettiği akıllı teknolojiler sayesinde, çalışanlar artık soluğunu enselerinde hissettiren patronlar olmaksızın, ne zaman, nerede ve nasıl çalışacaklarını seçmek konusunda daha çok daha özgür. Jobs farkında olmadan, mikro yönetimin tabutuna bir çivi daha çakılmasına yardımcı oldu.
Peki mikro yönetim işletmelere neden başarısızlık getiriyor ve özerk çalışma yöntemleri üretkenliği nasıl destekliyor?
Üretkenlik uzmanı Marianne Page, mikro yönetimle ilgili sorunun aslen üretkenlik karşıtı bir yönetim biçimi olmasıyla ilişkili olduğunu ifade ediyor. Mikro yöneticiler kelimenin tam anlamıyla her şey için tik atarak ilerleme ve her işin her unsurunu izleme ihtiyacı duyan kontrol bağımlılarıdır. Bir görev iyi bir şekilde yerine getirilmediyse, yapıcı geri bildirimler vermek yerine eleştirecek ve hatta işi en baştan kendileri yapacaklardır.
Çok satan Simple, Logical, Repeatable kitabının yazarı, "Ekipte etkiler işten tamamen kopma ve sonunda şirketten ayrılma olarak görülüyor." diyor.
Page, sözlerine şunları ekliyor: "Buna çok kez tanık oldum. Şu anda birlikte çalıştığım müşteri hizmetleri firmasındaki yöneticilerden biri her özelliğiyle bir mikro yönetici. İşi sahiplenmediğini düşündüğü ekipten hiç memnun değil. Fakat aslında ekip bir iş başardığında onlara geri bildirimde bulunmak yerine, ‘Bu rezalet, şimdi bunun hepsini en baştan kendim yapmak zorunda kalacağım.’ diyor."
"Üstelik bunu sürekli tekrarlıyor. O kadar çok tekrarlıyor ki, ekip nasıl olsa yaptıklarını yöneticileri yırtıp atacağı ve baştan yapacağı için bir görevi doğru yapmaya çabalamanın ne anlamı olabileceğini sorguluyor. Dolayısıyla çalışanlar işten kopuyorlar ve güvensizlik kısır döngü hâline geliyor. Ekip zaten yöneticilerinin kendilerine güvenmediğini biliyor ve ‘Öyleyse ne anlamı var ki? Yaptığımın en iyisi bile yeterli olmayacaksa neden en iyisini yapayım?’ diye düşünüyor."
Maliyetli hatalar
Bu tür kopuşlar pahalıya mal oluyor. Başarılı Yönetimin 12 Temel İlkesi(3) kitabına göre, işten kopma kaynaklı devamsızlıklar, 10.000 kişilik tipik bir şirketi çalışılmayan günler nedeniyle maaş bakımından yılda 600.000 $ zarara uğratıyor.
Bunun aksine, bağlılık hisseden çalışanlar(4) işe gelmeye, firmada daha uzun süre boyunca çalışmaya ve iş esnasında daha üretken olmaya daha meyilli oluyorlar. Kitapta alıntılanan Gallup(5) araştırmasına göre, yüksek oranda bağlılık hisseden ekipler, en düşük düzeyde bağlılık hisseden ekiplere kıyasla yüzde 18 oranında daha fazla üretkenlik ve yüzde 12 oranında daha fazla kâr sağlıyor.
Psikolojik olarak da tahribat gözlemleniyor. Indiana Üniversitesi Kelley İşletme Fakültesi tarafından gerçekleştirilen bir çalışmada(6), 2.363 çalışanın stres ve kontrol düzeylerinden nasıl etkilendiği incelendi. Çok talepkâr olan işler kıyaslanırken, çalışanlara daha az kontrol olanağı veren işler yüzde 15,4 oranında daha fazla ölüm riski ile ilişkilendirildi.
Bir panzehir olarak özerklik
Mikro yönetimin üretkenlik üzerinde zehir gibi bir etkisi varsa, panzehiri ne olabilir? Çalışanlara işlerini yapma şekilleri bakımından daha fazla özgürlük ve özerklik tanınması esastır.
Amerikan Psikoloji Birliği tarafından yayımlanan ve 63 ülkede 400.000 kişiyle gerçekleştirilen bir çalışmaya göre, kişinin hayatı üzerindeki kontrolü ve özerkliği, mutluluğa paradan çok daha fazla etki ediyor(7). Çalışma açısından bakıldığında bu, işiniz üzerinde olduğu kadar, zamanınız üzerinde de kontrol gerektiriyor.
Kariyer uzmanı ve How to Get a Job You Love kitabının yazarı John Lees: "İnsanlar, çalıştıkları kurumda girişimci olduklarını hissettiklerinde çoğunlukla daha mutlu olurlar. Kurum içinde, resimlerini yapabilecekleri yeterli büyüklükte bir sayfa bulunduğunu ve bunu yapma özgürlükleri olduğunu hissetmeye ihtiyaçları vardır."
Esneklik bu konuda temel bir rol oynuyor. Zaman ve mekân üzerinde daha az kontrolü olan çalışanlara kıyasla, esnek çalışma programları olan çalışanlarda daha yüksek refah düzeyleri(8) görülüyor. İletişim uzmanı Maintel(9) tarafından 1.000 çalışan ile yürütülen araştırma, esnek çalışma politikalarının önemli çalışma hakları arasında değerlendirildiğini, uzaktan çalışanların yüzde 64’ünün mikro yönetime maruz kalmadığını iddia ettiğini ve yüzde 58 oranında çalışanın ise olanakları olsa ofiste çok daha az zaman geçireceğini söylediğini gösteriyor.
Çalışanların özgürlüğe kavuşması
Çalışanlara daha fazla özerklik tanımanın en büyük faydalarından biri, genç yeteneklerin işe alımı ve elde tutulması ile görülüyor. Proxylick adlı teknoloji işletmesinin kurucusu Gregory Blondeau, baskı uyguladığınız sürece asla Y kuşağının ilgisini çekemeyeceğiniz ve başarılı bir şirkette mikro yönetime yer olmadığı konusunda ısrarcı.
Dolayısıyla, Blondeau’nun Brüksel merkezli işletmesinde çalışanlara saat veya yer konusunda herhangi bir kısıtlama getirilmiyor. Blondeau, karşılıklı masalarda çalışma ve uzaktan çalışma arasında kendisi için bir fark olmadığını belirtiyor. Hatta personelinin bir kısmının Portekiz ve Kanada dâhil olmak üzere farklı ülkelerden çalışmasına izin veriyor. "Çalışanlara kendi çalışma hayatlarını şekillendirme esnekliği tanıyın, bu size kâr payı olarak dönecektir." diyor Blondeau.
Elbette çalışanlara daha fazla özerklik ve esneklik tanımak güven gerektiriyor. Blondeau bunda teknolojinin önemli bir rol oynadığını söylüyor. Çalışanlar bu amaçla, Slack gibi çevrimiçi iş birliği araçları ve satış ile ortaklıkların yönetimi için CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) sistemi kullanıyor.
Blondeau şöyle açıklıyor: "Her bir çalışan tarafından kaç arama ve toplantı yapıldığını ben dâhil olmak üzere herkes biliyor. Yani şeffaflık söz konusu. Açık ve şeffaf yollarla herkesin neler yaptığının takibi mümkün ve bu da verimliliği sağlıyor."
Esnek ve uzaktan çalışmanın yaygınlaşmaya devam etmesiyle, mikro yönetimin sayılı günleri kaldığı söylenebilir. Marianne Page, doğru eğitim ve geliştirmeler ile en kötü suçların faillerinin bile dönüştürülebileceğine inanıyor.
Page: "Yöneticilere, insanları ve ekibi dâhil ederek işletmenin sürekli iyileştirilmesine katılım sağlamaya teşvik etmeyi ne kadar çabuk öğretebilirsek herkes için o kadar iyi olacak. İnsanların zekâlarını kullanmalarında korkulacak bir şey yoktur, aksine bu her şeyi çok daha eğlenceli, üretken ve keyifli hâle getirir. Herkesin potansiyelini gerçekleştirebilmesi önemli."
Matthew Jenkin, İngiliz serbest gazeteci ve The Guardian gazetesinin iş arayanlar ve kariyer değiştirenler için sunduğu topluluk sitesi Guardian Careers’ın eski editörüdür
Kaynaklar:
(1) http://www.nytimes.com/2010/10/03/business/03digi.html
(2) http://bit.ly/fvxbTe
(3) https://www.gallup.com/press/176450/elements-great-managing.aspx
(4) http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbo/articles/article.jsp?articleID=R0507J&ml_action=get-article&pageNumber=1&ml_subscriber=true
(5) http://www.gallup.com/
(6) http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12206/pdf
(7) http://www.apa.org/news/press/releases/2011/06/buy-happiness.aspx
(8) http://www.asanet.org/documents/press/pdfs/
ASR_June_2014_Minnesota_News_Release.pdf
(9)http://www.maintel.co.uk/
